Von Tradition zur Transformation

Familienunternehmen lösen sich von alten Nachfolgemustern und entdecken neue Wege: Sie setzen auf familienexternes Management, eine Mischung aus Management aus der Familie und familienexternem Management oder den Verkauf bzw. Teilverkauf der Familienunternehmung. Ganz bestimmt jedoch mit professioneller Governance, die sowohl die Familie als auch das Unternehmen betrifft, und einer ganzheitlichen Familien- und Eignerstrategie.

Die Welt der Familienunternehmen und die der Unternehmerfamilien bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Tradition und Umbruch bzw. Transformation. Es geht nicht nur um die Nachfolge, sondern darum, das Familienunternehmen zukunftssicher aufzustellen.

Seit Beginn meiner beruflichen Laufbahn begleite ich Familienunternehmen und deren Unternehmerfamilien mit grosser Leidenschaft auf ihren unternehmerischen Wegen. Und so unterschiedlich die einzelnen Fragen sind, so erkenne ich doch seit einigen Jahren einen gemeinsamen Trend: Die dynastische, oft patriarchalisch geprägte Nachfolge und der bislang fest in der DNA verankerte Gedanke, das Unternehmen in Familienhand in die Zukunft zu führen, sind keine Selbstläufer mehr. Im Gegenteil: Die familieninterne Nachfolge wird immer seltener und von einem Eignerverständnis abgelöst, das Unternehmertum breiter denkt.
Diese Entwicklung ist zeitgemäss, bestimmt mutig und verantwortungsbewusst. Sie setzt Selbstreflexion und eine hohe Veränderungsbereitschaft voraus. Wir alle wissen: Veränderungen sind Chancen, wenn auch nicht immer bequem, doch eine wichtige Voraussetzung für eine Weiterentwicklung. Eine solche Weiterentwicklung benötigen Unternehmen, wenn sie langfristig erfolgreich bleiben wollen.

Es gibt viele Gründe, warum dieses über Jahrzehnte, sogar Jahrhunderte hinweg ungeschriebene Gesetz, das Unternehmen innerhalb der Familie weiterzugeben, nicht mehr als einzige Option gilt. Neben den hinlänglich bekannten aussen- und innenpolitischen Krisen mit all ihren wirtschaftlichen Friktionen und technologischen Disruptionen gibt es handfeste innerfamiliäre Ursachen. Egalitäre Vererbungspraktiken vergrössern den Gesellschafterkreis, wodurch die Bindung des Einzelnen zum Unternehmen oft sinkt. Gleichzeitig verändern sie die Macht- und Entscheidungsstrukturen und verlangsamen das Entscheidungstempo. Nachfolger möchten ihre individuellen beruflichen Wünsche ausleben und nicht zwangsläufig das Unternehmen übernehmen. Die aktuelle Baby-Boomer-Generation hat mit dem Start des Nachfolgeprozesses zu lange gewartet und die nachfolgende Generation hat in einigen Fällen die Geduld verloren und sich anderweitig orientiert. Fehlende oder unzureichende Family-Governance-Regeln (d.h. eine strukturierte und gelebte Familienstrategie mit einer ausformulierten Familienverfassung) führen zudem zum Aufbrechen alter und neuer Konflikte innerhalb der Generationen. Aus dieser Gemengelage erwächst die zentrale Frage: «Bin ich noch der richtige (Allein-)Eigner, um das Unternehmen langfristig und nachhaltig in eine Zukunft zu führen, die von Transformation und angepassten oder neuen Geschäftsmodellen geprägt sein wird? Habe ich eine ganzheitliche Eignerstrategie im Rahmen der Vermögensstrategie?»

Und weiter: «Was bedeuten Klimawandel, ökologische Transformation und Krisenherde u.a. durch herrschende Kriege? Wie können Maschinenbauunternehmen trotz nahezu chaotischer handelspolitischer Unsicherheiten wettbewerbsfähig bleiben – durch Expansion, Verlagerung, mehr Einsatz von Digitalisierung? Wie wird der Fachkräftemangel abgefedert? Wie kann ich durch operative Effizienzsteigerungen die hohen Bürokratiekosten kompensieren, die nicht nur Geld, sondern wegen langwieriger Genehmigungsprozesse auch Zeit kosten?»

Unternehmerfamilien und deren Familienunternehmen sind heute doppelt gefordert – sie müssen sich selbst neu erfinden, effizienter und effektiver werden, gleichzeitig auf äussere Umstände reagieren.
Doch wo Schatten ist, ist bekanntermassen auch Licht. Veränderungen bieten a) immer Chancen für das Unternehmen selbst und b) auch für die Eigner. Denn unternehmerische Verantwortung lässt sich heute in unterschiedlichen Rollen ausüben.

Neue Ideen

Eine Unternehmerfamilie muss ein Unternehmen nicht zwingend operativ führen, um es wirksam zu steuern. Familienexterne Manager – bewusst familienextern und nicht fremd, denn wer vertraut etwas Liebgewordenes Fremden an? – können mit einem breiten Erfahrungsschatz, frischen Ideen und frei von familiären Verpflichtungen für die notwendige Umsetzung von Transformationen sorgen. Die qualifiziertesten Nachfolger kommen nicht immer aus der Familie. Blut mag dicker als Wasser sein, doch es ist kein Garant für die beste Kompetenz. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Eigentümerfamilie kein Mitspracherecht mehr hat. Denn sie kann ein familienexternes Management über einen Verwaltungsrat begleiten. Voraussetzung ist jedoch, dass die Familie einen klaren gemeinsamen Willen hat und sich konstruktiv gegenüber dem familienexternen Management einbringt. Früher war eine solche Lösung mit dem Stigma des Scheiterns oder Versagens belegt – heute ist sie eine legitime strategische Option für den langfristigen Erhalt des Unternehmens oder des Vermögens der Familie. Viele eigentümergeführte Unternehmen haben sich dafür längst geöffnet.
Eine weitere Möglichkeit sind Mischformen aus familienexternem Management und Familienmitgliedern mit konkretem Rollenverständnis und Kompetenzregelungen.

Die Vorteile solcher flexiblen Lösungen liegen auf der Hand: Familienfremde bringen Geld ein, ermöglichen dadurch notwendige Investitionen oder beschleunigen die Internationalisierung. Zudem können sie oft Synergien nutzen und die operative Effizienz steigern. Weitergedacht kann die Folge ein Börsengang sein, der wiederum dafür sorgt, neues Kapital zu beschaffen und weiteres Wachstum zu ermöglichen.

Kurz: Der Verkauf oder Teilverkauf kann der Startschuss für ein neues unternehmerisches Kapitel der Unternehmerfamilie sein. Denn die Erlöse aus einem Verkauf geben einer Familie die Möglichkeit, weiter unternehmerisch tätig zu sein.

Eigentum verpflichtet – ob man will oder nicht

Bei einer Entkopplung von Eigentum und operativer Führung besteht die Gefahr einer Entfremdung. Dieser Gefahr kann jedoch entgegengewirkt werden. Es müssen Antworten auf Fragen gefunden werden, beispielsweise: Wer sind wir als Eigentümergemeinschaft? Wofür stehen wir – auch in der Region? Was heisst ‚gute Eigentümerschaft‘ in Zeiten des Wandels? Wie stellen wir ein starkes Wertefundament sicher? Letzteres ist besonders wichtig, denn Eigentum verpflichtet – zur Verlässlichkeit gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und der Unternehmung.

Was heisst das für die nächsten Jahre und Jahrzehnte? Es braucht eine neue Eigentümeridentität, die weiterhin von Unternehmertum geprägt ist, aber agiler, effizienter und flexibler ist und sich nicht ausschliesslich durch eine operative Unternehmensleitung definiert. Unternehmertum erfindet sich mittels unternehmerischer Plattformen neu: mit klarem Wertefundament, professioneller Governance, familienexternen und/oder Familien-Managern. Dies basiert auf Mut, intelligenten Geschäftsmodellen und angepassten Unternehmensstrategien, um zu transformieren oder sogar neu zu erfinden.

Artikel von Rolf Brunner, Senior Partner bei der CONTINUUM AG